Kolēģi: Darbs ar bremzēm komandā

Jūs varat izvēlēties draugus, kolēģi nav. Un tā ir liela priekšrocība. Galu galā, labākās idejas nāk, kad komandā tiekas dažādas rakstzīmes. Kad pieredze un viedokļi atšķiras. Ja perspektīvas ir atšķirīgas un vērtības savstarpēji konkurē. No vienas puses. No otras puses, tieši šīs atšķirības rada konfliktus darbā: Aptuveni divas trešdaļas no visiem strīdiem, treneris un vadītājs Franzs Wills novērtē emocijas. Tāpēc, ka kāds vēlas veidot informāciju par kolēģu rēķina, jo jūtas tiek nopietni pārkāptas, lai gan tiek apgalvots, ka tas ir diezgan faktiski apspriests. Patiesais strīda iemesls lielākoties nav zināms par kolēģiem. Tā kā šāda veida konflikti jau ilgu laiku kļūst par noslēpumu. Un pirms viņi atklāti izkļūst, viņi tagad var paralizēt visu departamentu darbu.

Iemesls pietiekami, lai iesaistītos. Ne tikai kā boss. Jo īpaši kā kolēģis. Galu galā, jūs zināt, ka šāda komanda vislabāk bremzē. Franz Will: "Mēģiniet saprasties ar šiem cilvēkiem, jautājiet sev, kāpēc viņi ir, un tad jūs gandrīz vienmēr varat atrast risinājumu."

Harmonijas atkarīgie

Jūs esat ļoti jauki un noderīgi? un gandrīz vienmēr ir sievietes. Pārāk bieži viņi ļāva sevi īstenot un papildus savam darbam pārņemt steidzamus īpašos uzdevumus, taču, neraugoties uz saviem labākajiem nodomiem, var reti ievērot iecelšanas. Jebkuri strīdi? arī starp kolēģiem? tie ir šausmas. Viņi izvēlas atkāpties diplomātiskā stāvoklī gan kā, gan arī.

Konfliktu skumji cilvēki nevar teikt nē un nesaņem robežas. Viņi drīzāk apsola kaut ko, ko viņi nevar darīt. Tāpēc viņi rada nepatikšanas un padara neiespējamu komandas darbu. Paskaidrojiet šiem kolēģiem, ko viņi dara ar savu nesavtīgo uzvedību citās. Un ieteikt, kā uzdevumi komandā varētu būt taisnīgi sadalīti nākotnē. Tas dotu Harmony narkomāniem skaidru struktūru, ko acīmredzami izmisīgi vajag. Starp citu, daudzi uzraugi nerūp, kā komanda organizē. Galvenais, darbs ir paveikts. Un laikā.

Bloķētāji

"Mēs jau zinām", "Nav iespējams", "Pārāk dārgi", "Mēs vienmēr esam to izdarījuši". Parasti tieši pieredzējušie, jau nedaudz vecāki kolēģi jau no paša sākuma sagrauj jaunas idejas, vienotas likmes, nekontrolētas un bez jebkādām diskusijām. Bieži vien viņi neapzinās, ka tie novērš svarīgus jauninājumus.

Aiz daudzu blokatoru pretestības ir bailes no konkurences, bailes zaudēt atzīšanu, ko viņi ir ieguvuši gadu gaitā savā nodaļā. Vēl viens iemesls: jūs varat sajust, ka jūsu profesionālā kvalifikācija tiek apšaubīta. Lai aizsargātu savu pašcieņu, viņi paskaidro jauniešiem nekompetenci par nekompetenci. Bet vai jūs vienkārši vēlies skatīties daudzsološas idejas? Tāpēc kā kolēģim jums vajadzētu ieteikt kompromisu pārējiem komandas dalībniekiem, piemēram, mainot darba plūsmas: organizēt divu mēnešu izmēģinājuma periodu ar jauninājumiem. Jaunie darbinieki sākotnēji tiktu integrēti ar viņu ieteikumiem, vecāki nebūtu tos uztveruši kā draudus jau no paša sākuma, konflikts pagaidām tiktu mazināts. Tātad jūs noteikti varat pārliecināt jaunākos kolēģus pajautāt vecākiem par viņu pieredzi darbā. Tā kā bieži vien attiecības var izveidot ar priekšmetu? protams, ka pastāv patiesa interese.

Slinki

No rīta viņi regulāri ierodas vēlu, vakarā viņi dodas uz laiku, un, kad viņi ir mājās, viņi bieži atgriežas tikai dažas stundas vēlāk. Ja uzdevumi tiek izplatīti, viņi saglabā sevi fonā. Vienīgā lieta, par ko viņa rūpējas, ir viņas brīvais laiks.

Ļoti maz cilvēku ir dabiski slinki, lielākā daļa to ir kļuvuši tikai gadu gaitā. Dažreiz tāpēc, ka neviens nav pievērsis uzmanību savam darbam, dažreiz tāpēc, ka viņu idejas netika ņemtas vērā vai paredzamais pieaugums neizdevās. Rezultāts: iekšējā izbeigšana, atriebība? un apkalpošana ar regulējumu. Runājiet ar šādiem kolēģiem par viņu negodīgo rīcību. Piemēram, liekiet viņiem saprast, ka jūs vairs neesat gatavi iegūt savu darbu. Bet izvairieties no finansiāla vai cita kaitējuma nodarīšanas uzņēmumam. Par to ir atbildīgi tikai priekšnieki. Un kam jums vajadzētu doties, kad slinks kolēģi palēnina komandu? bet tikai tad, ja jūs varat pierādīt savu nolaidību.

Nežēlīgais

Jūs esat viens no tiem cilvēkiem, kuri pastāvīgi domā par to, kā lietas varētu uzlabot un kas nekavējoties īsteno savas idejas. Neapspriežot to ar kolēģiem. Un tā ir problēma: tagad viss nav ātrāks un gludāks, bet haoss izzūd. Neviens vairs neredz savu ceļu, neviens neatrod, ko viņš meklē? vismaz bez šo kolēģu palīdzības.

Iespējams, ka tie labi nozīmē tikai tad, ja viņi pārstrukturē darba vietu atbilstoši savām idejām. Bet labi domāts, bieži ir pretējs labi. Neuzmanības kardināla kļūda: Viņi nevar iejusties ar citiem cilvēkiem un tādēļ automātiski pieņem, ka viņu kolēģiem ir tādas pašas vajadzības kā viņiem. Bet viņi var arī reorganizēt lietas un procesus tā, lai ikvienam būtu jājautā viņiem un tādējādi jāpanāk sava ego svarīgā pozīcija. Neatkarīgi no tā, kāds ir šīs uzvedības motīvs - ar pārmetumiem jums šeit gandrīz nekas nav jādara. Daudz vairāk jēgpilna ir sava veida dubultā stratēģija: izteikti slavē šo kolēģu apņemšanos, bet tajā pašā laikā norāda uz problēmām, kas rodas komandā atkal un atkal caur pārāk spontānām pārmaiņām.

Nekompetenti

Viņi reti veic savu darbu, un, ja tā, tie bieži ir nepilnīgi. Negaidīti niršanas grūtībās viņi var rīkoties tik maz, kā situācijās, kurās viņiem ir jārīkojas ļoti elastīgi un neatkarīgi. Ja viņi kļūdās, viņi nevēlas tos atzīt.

Varbūt šie kolēģi ir privātā krīzē. Vai arī tos faktiski apgrūtina uzdevums? tas būtu problēma, ar kuru varēsiet palīdzēt pat ar labākajiem nodomiem. Dažreiz pat priekšnieki nezina izeju. Galu galā, darbiniekus ne vienmēr var nodot, un nav iespējams atrast vienkāršākus uzdevumus katrā nodaļā. Tomēr nekompetenti var nebūt labi apmācīti darbam. Tas var būt ātrākais veids, kā atbrīvoties no mērķtiecīgas apmācības.

Pārpratēji

Tie pastāv katrā uzņēmumā un gandrīz katrā nodaļā: nelabprāt kolēģi, kas enerģiski brīdina par iespējamām problēmām ar katru jaunu projektu. Ar pesimistiskām izpausmēm, piemēram, "Laiks ir pārāk īss" un "Tas nedarbojas jebkurā gadījumā", viņi sēž šaubas komandā un paralizē? galvenokārt nejauši? ne tikai viņu kolēģu entuziasms, bet arī viņu apņemšanās.

Ar šādiem iebildumiem, domātāji bieži vēlas slēpt savas bailes par to, ka viņi nav darbojušies. Viņi jūtas nedroši, trūkst pašvērtējuma un cenšas samazināt kolēģu cerības. Preventīvs, tā sakot. Vislabāk, jūs risināt ar saturu saistītos argumentus, jautājiet to iemeslus? un tajā pašā laikā lūgt šādām komandām bremzēt ieteikumus par to, kā tās uzskata, ka problēmas varētu atrisināt. Šādā veidā tas pat varētu veiksmīgi pārveidot strukturālu attieksmi par konstruktīvu ilgtermiņā.

Autoritāri

Neviens nav pilnvarojis to darīt. Tomēr viņi komandā vada absolūtus noteicošos faktorus. Jūs paši izlemjat, nenorādot: nākamās sanāksmes datumu, kas tiek apspriests, kā ir jāveic nākamie uzdevumi. Kas ir pretrunā, tiek samazināts pēc apjoma.

Šādi kolēģi ir vai nu pārmērīgas pašcieņas apgrūtinājumi? vai viņu nepietiekami attīstītais ego. Tā kā viņi nav mierā ar sevi, viņi vismaz vēlas, lai lietas būtu skaidrākas citiem. Bet viņiem ir vajadzīga vara. Un, ja tas nav ietverts darba līgumā, tad viņi vienkārši rīkojas tā, it kā viņi bieži vien ir veiksmīgi. Jo neviens komandā neuzdrošinās iet kopā ar viņiem pastāvīgi konfrontācijas kursā. Vai arī tāpēc, ka nevienam nav pietiekami daudz laika un vajadzību ilgstošām diskusijām. Tāpēc pat nemēģiniet pārliecināt autoritārus par vienlīdzīgas komandas darba priekšrocībām. Labāk pateikt savam priekšniekam, ka viņai pēdējā laikā ir deputāts. Jo viņa neko par to nezina ...

Speciālistu konsultācijas: Franz Will, treneris un vadītājs Minhenē; Grāmatas "Kas palēnina manu komandu? 20 situācijas un to risinājumi" autors (Beltz, 12 eiro)